Manajemen Pemasaran: MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas. Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi juga menemukan cara baru untuk terus mengembangkannya. Pemasaran juga harus selalu meningkatkan strategi untuk sejumlah produk dan jasa di dalam organisasinya.

Yang dimaksud rencana pemasaran adalah pernyataan tertulis dari strategi pemasaran dan bagian-bagian yang berhubungan secara waktu untuk membuat strategi. Bagian-bagian itu adalah:

1.      paduan pemasaran apa yang akan ditawarkan, kepada siapa (pasar target) dan berapa lama.

2.      sumber daya apa yang ada dalam perusahaan (biaya) yang akan diperlukan.

3.      hasil apa yang diharapkan (penjualan dan laba yang mungkin dalam setiap bulan atau setiap empat bulan, tingkat kepuasan konsumen dan kesukaan.

Setelah pengembangan rencana pemasaran, manajer kemudian fokus dengan pelaksanaaan. Pelaksanaan adalah meletakkan rencana pemasaran kedalam opeerasi. Keputusan operasional yang merupakan keputusan jangka pendek untuk membantu pelaksanaan strategi akan dibutuhkan dalam pelaksanaan.

PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti pemasaran. Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.

Dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenagan dengan melakukan proses penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan, dan mengomunikasikan nilai yang unggul.

Proses Penghantaran Nilai

Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini pemasaran terjadi di paruh waktu kedua proses. Perusahaan yang menerapkan pandangan ini mempunyai peluang sukses terbaik dalam ekonomi yang ditandai dengan kelangkaan barang dimana konsumen tidak memusingkan kualitas atau gaya misalnya, barang primer dasar dipasar yang sedang berkembang.

Meskipun demikian, pandangan tradisional tentang proses bisnis ini tidak akan berhasil dalam ekonomi dimana orang  dihadapkan pada banyak pilihan. Disana, “pasar massal” sebenarnya terbagi menjadi banyak pasar mikro, masing-masing dengan keinginan, presepsi, prefensi, dan kriteria pembelianya sendiri. Pesaing yang cerdik harus merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terdefinisi dengan baik. Realisasi ini menginspirasi pandangan proses bisnis baru yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Alih-alih menekankan pembuatan dan penjualan, sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses pengahantaran nilai (value delivery).

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase. Fase pertama, memilih nilai, merepresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih  sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus “segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari pemasaran strategis.

Fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu, harga dan distribusi.

Tugas dalam fase ketiga adalah mengomunikasikan nilai dengan mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk. Setiap fase nilai ini mempunyai implikasi biaya.

Rantai Nilai

Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan lima kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik.

Kegiatan primer adalah:

1.      logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.

2.      Operasi akhir atau mengubah bahan menjadi produk akhir.

3.      Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir.

4.      Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.

5.      Memberikan layanan produk.

Kegiatan pendukung mencakup:

1.      Pengadaan

2.      pengembangan teknologi

3.      manajemen sumber daya manusia

4.      infrastruktur perusahaan – ditangani oleh departemen khusus. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan hubungan pemerintah.

      Rantai nilai menampilkan nilai keseluruhan, dan terdiri dari aktivitas nilai dan marjin. Aktivitas nilai merupakan aktivitas nyata secara fisik dan teknologi yang dilakukan perusahaan. Yaitu dengan membangun blok dimana perusahaan menciptakan sebuah produk yang berharga bagi pembelinya. Marjin merupakan selisih antara nilai total dan biaya kolektif yang dilakukan dari aktivitas nilai. Marjin dapat diukur dalam berbagai cara. Saluran emasok dan rantai nilai juga mencakup marjin yang penting untuk dipisahkan dalam memahami sumber posisi biaya perusahaan, karena saluran pemasok dan marjin merupakan bagian dari totalbiaya yang ditanggung pembeli.

Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2001:125).

Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan pembuangan akhir setelah digunakan.

Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai berikut:

• Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar dariaktivitas penambahan nilai.

• Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing.

Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini meliputi:

·         Proses mengindera pasar

Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen pasar, menyebarkan dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.

·         Proses realisasi penawaran baru

Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.

·         Proses akuisisi pelanggan

Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan baru.

·         Proses manajemen hubungan pelanggan

Semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.

·         Proses manajemen pemenuhan

Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.

Kompetensi Inti

Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik, yaitu:

1.      Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.

2.      Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.

3.      Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

      Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan yang berbeda. “Kompetensi inti mengacu pada bidang keahlian teknis dan produksi khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam proses bisnis yang lebih luas.

Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap:

1.      Mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide besar”.

2.      Membentuk (ulang) lingkup bisnis.

3.      Memposisikan (ulang) identitas merek usaha

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistic dapat juga memberikan pengertian yang mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini, pemasar holistic berhasil dengan mengelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistic mencapai pertumbuhan yang menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai mas hidup pelanggan.

Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut:

·         Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?

·         Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru yang lebih menjanjikan?

·         Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien?

Peran Sentral dan Perencanaan strategis

Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.

Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan strategi menuntut aksi dalam tiga bidang utama.

·         Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi.

·         Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu.

·         Memantapkan strategi.

Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.

Rencana pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level: strategi dan taktis. Rencana pemasaran strategi membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan, layanan.

Perecanaan Strategi Divisi dan Perusahaan

Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:

• Menetapkan misi perusahaan

• Mengembangkan unit bisnis strategi

• Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU

• Menilai peluang pertumbuhan

PERENCANAAN STRATEGI KORPORAT DAN DIVISI

Perusahaan-perusahaan korporasi atau perusahaan yang mempunyai beberapa divisi perlu menetapkan perencanaan strategis yang handal, agar perusahaan tersebut dapat survive dari berbagai kondisi perekonomian yang ada. Adapun kegiatan perencanaan ini terdiri dari 4 kegiatan,yakni:

1.      Mendefinisikan misi korporat

2.      Menentukan unit-unit bisnis strategis

3.      Menegasikan sumber daya pada setiap SBU

4.      Menilai peluang pertumbuhan

Mendefinisikan misi korporat

Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama  :

1.      Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas

2.      Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan

3.      Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi

4.      Mengambil pandangan jangka panjang

5.      Pendek,mudah diingat dan mempunyai arti

Menentukan unit bisnis strategis

Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi, yaitu: kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan dan teknologi.

Tiga Karakteristik Unit Bisnis Strategis

1.      UBS adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang behubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya

2.      UBS mempunyai kelompok pesaingnya sendiri

3.      UBS mempunyai manajer yang bertanggungjawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba

Menentukan Sumber Daya bagi setiap UBS

Pada tahun 1970-an, terdapat beberapa model perencanaan portofolio yang diperkenalkan untuk memberikan sarana analitis bagi pengambilan keputusan investasi.

Matriks GE/Mc Kinsey mengklasifikasikan setiap UBS menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industriknya.

Matriks pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan investasi. Model Perencanaan portofolio seperti ini tidak banyak lagi digunakan karena terlalu sederhana dan subjektif.

Metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan investasi internalnya didasarkan pada analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan UBS atau tanpa UBS (baik dijual maupun dipisahkan)

Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dan ekspansi global, reposisi atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcing strategis

Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

Peluang pertumbuhan dalam perusahaan terbagi menjadi:

·         Pertumbuhan intensif

Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangka kerja yang berguna untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut “kisi-kisi perluasan pasar produk”.

·         Pertumbuhan integratif

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba dengan melalui integrasi ke belakang, kedepan, dan horizontal dalam industrinya.

·         Pertumbuhan diversifikasi

Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik diluar bisnis yang ada – industri sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.

·         Menyusutkan dan mendivestasikan bisnis lama

Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi yang besar. Perusahaan harus secara seksama mengurangi,memanen,atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pd kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS

Misi Bisnis

            Setiap unit bisnis harus mengidentifikasikan misi spesifiknya dalam misi perusahaan yang lebih luas. Maka, perusahaan peralatan pencahayaan studio televisi dapat mendefinisikan misinya sebagai berikut, “membidik studio televisi utama dan menjadi pemasok pilihan mereka untuk teknologi pencahayaan yang mempresentasikan pengaturan pencahayaan studio paling canggih dan handal.”

Perhatikan bahwa misi tidak berusaha memenangkan bisnis dari studio televisi kecil, memenangkan bisnis dengan memberikan harga termurah, maupun beralih ke produk nonlampu.

Analisis SWOT

            Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal.

·         Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuanya dalam menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya

·         Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya.